Management participatif

De Issuepedia.

Pour améliorer l'efficacité d'une équipe, d'une entreprise, une méthode appelée Concordance est d'inclure toutes les personnes concernées et toutes les personnes compétentes dans la prise de décision.

Sommaire

Méthode "Concordance"

Il s'agit d'un ensemble de règles de concordance (voir le paragraphe "Source") ayant pour but d'élaborer des décisions efficaces applicables sans conflit. Il s'agit d'une forme contrôlée d'auto-gestion développant une grande compréhension mutuelle et de la coopération.

Le responsable d'un groupe choisit (ou non) d'appliquer cette méthode lorsqu'il a confiance en l'efficacité de cette méthode (en cas de doute préférer une méthode de décision plus classique).

Cette méthode a 3 aspects principaux : l'inclusion, le contrôle et l'ouverture :

Critère d'inclusion

Inclure :

  • le responsable lui-même car il devra assumer la décision prise et il sait éventuellement des choses que les autres ne savent pas,
  • toutes les personnes les plus informées et compétentes dans la prise de décision (assure la meilleure solution),
  • mais aussi toutes les personnes les plus impactées par la décision à prendre (assure une mise en oeuvre non conflictuelle).

Partir du principe que toutes les personnes, quelque soit leur niveau hiérarchique, sont capables de prendre de bonnes décisions. On découvre qu'elles le sont effectivement plus qu'on ne l'avait imaginé. Le pouvoir de décision augmente l'intérêt de chacun pour les objectifs du groupe.

Chacun reste libre à tout moment de participer ou non à la prise de décision car dans cette méthode la participation est un droit, pas une obligation. Mais une personne qui ne participe pas doit accepter par avance d'appliquer les décisions du groupe.

Critère de contrôle

Chaque personne a un poids égal (chef ou non), et chacun a un droit de veto sans être pour autant rejeté par le groupe !

Le plus haut responsable ou le plus expérimenté peut donc à tout moment s'opposer à une décision s'il la juge mauvaise. Il n'abandonne pas son pouvoir et continue à assumer ses responsabilités ; les décisions prises sont (aussi) celles du responsable, il les assume comme s'il les avait prises seul.

Inversement, un chef ne peut pas prendre de décision sans l'accord de tous. La concordance élève chacun au niveau du responsable, elle ne réduit pas le niveau du responsable. L'équipe entière prend la décision finale. Le responsable ne peut pas changer les règles du jeu au dernier moment et prendre une décision contraire au groupe, sous peine de dé-crédibiliser toutes concordance ultérieure.

Si une décision doit être prise à un niveau au-dessus du plus haut responsable du groupe, la présence du responsable au niveau au-dessus est nécessaire.

Ce n'est pas l'autorité du responsable qui influe sur le groupe mais son leadership.

Le responsable peut demander au groupe de s'engager sur un délai à ne pas dépasser.

Pour éviter que toutes les décisions soient prises en groupe, le groupe peut décider (de façon concordante) quelles décisions seront prises en groupe, avec quelles personnes, et quelles décisions sont confiées à des sous-groupes ou à des personnes. Le groupe doit accepter par avance d'appliquer les décisions ainsi confiées.

Méthode du OUI : La validation de la décision finale se fait par un tour de table. Si une ou plusieurs personnes n'ont pas affirmé un oui clair et net (par exemple en disant "ouai, bof", ou en disant un "oui" hésitant), la discussion reprend pour élaborer une solution différente ou formulée différemment, satisfaisant tous les décideurs (= toutes les personnes du groupe). Demander aux hésitants "Que vous faudrait-il pour être satisfait ?"

Critère d'ouverture

Critère le plus difficile à mettre en oeuvre car il demande un travail sur soi à l'ensemble des participants. En effet il définit que :

  • Chacun doit être ouvert et sincère, dire aux autres ce qu'il pense, et ce qu'il ressent.
  • Eviter de mentir aux autres et à soi-même.
  • Eviter la rétention d'information et les secrets autre que les obligations légales.

Freins à la créativité personnelle

Dans le même ouvrage (voir "Source" ci-dessous) sont aussi exposés des freins à la créativité personnelle :

  • La peur d'acquérir l'expérience nécessaire, peur de ne pas être capable d'apprendre, d'être mal évalué et de se sentir humilié. S'auto-sensurer.
  • La peur d'explorer l'imaginaire, de faire quoi que ce soit qui sorte de l'ordinaire. Rester systématiquement rationnel et logique, fermer la porte aux associations d'idées, à l'intuition. Craindre de devenir inacceptable aux yeux des autres.
  • La peur d'exprimer ses idées et ses émotions, de s'affirmer, la peur de l'embarras, d'être critiqué, ridiculisé, de ne pas être apprécié.
  • Concernant le filtrage des bonnes idées : peur d'être humilié si j'évalue positivement mes idées mais que les autres ne sont pas de cet avis (cela conduit à se sous-évaluer et à ne pas aller au bout de ses idées, et incite les autres à rejeter l'idée). Ou la peur de sur-évaluer ses idées.
  • Le manque de persévérence par peur de l'échec, de ne pas être bon dans la réalisation ; ou par manque de récompense (c'est gratifiant de trouver une idée, mais le chemin est long avant l'aboutissement et la récompense finale).

Voir aussi

Source

Parmi les sources :

  • Livre "L'Elément Humain : Comprendre le lien estime de soi, confiance et performance" de Will Schutz, 2006.
Outils personnels